En un sector tan competitivo como el de la construcción y las soluciones para la conducción de fluidos, el Grupo Tigre ha logrado posicionarse como un referente no solo por la calidad de sus productos, sino también por una cultura organizacional que le ha llevado a obtener el reconocimiento con una gran empresa para la cual trabajar en Bolivia, según el prestigioso ranking Great Place To Work (GPTW) 2025.
Con una trayectoria de 83 años, esta multinacional de origen brasileño, presente actualmente en más de 30 países, ha construido su éxito sobre un pilar fundamental: poner a las personas en el centro de su estrategia de negocios.
«Para mí la certificación o la premiación de Great Place to Work es súper importante, pero creo que más allá del resultado o de la posición, es una metodología que nos ayuda a generar un mejor lugar de trabajo para las personas», explica Cristian Landa, director de Negocios Internacionales para Latinoamérica del grupo Tigre, quien visitó Santa Cruz para celebrar este importante logro.
Crecimiento
El grupo Tigre estructura sus operaciones en tres grandes regiones: Brasil, Estados Unidos y Latinoamérica, esta última compuesta principalmente por Uruguay, Argentina, Paraguay, Bolivia y Perú. «Tenemos plantas productivas en todos los países, obviamente que los productos que se fabrican no son los mismos en cada lado», señala Landa, destacando la diversificación productiva que les permite mayor eficiencia.
Esta huella de fabricación internacional le otorga a la compañía una ventaja competitiva única. «Aprovechamos nuestra huella fabril para ver dónde nos conviene fabricar cada cosa, cómo atendemos los diferentes mercados, desde dónde nos conviene atender los diferentes mercados, también buscando siempre un poco la eficiencia, la mejor productividad, la mejor forma de llegar a los clientes», menciona el ejecutivo.
Resiliencia
La pandemia representó un punto de inflexión para muchas industrias a nivel global, y el sector de la construcción no fue la excepción. Paradójicamente, mientras muchos sectores sufrían contracciones, la industria de la construcción experimentó un auge inesperado que desafió las previsiones económicas tradicionales.
«En los primeros meses después de la pandemia o principios de la pandemia, hubo un boom de la construcción que nos obligó a acelerar nuestros procesos, a mejorar nuestra productividad, porque realmente a nivel, prácticamente en todos los países, hubo una aceleración de la construcción», explica Cristian Landa, subrayando la magnitud de un fenómeno que se replicó en prácticamente todos los mercados donde opera Tigre.
Este repunte, según el directivo, fue impulsado principalmente por un cambio radical en los patrones de consumo e inversión de las familias. «La gente se empezó a quedar en sus casas, empezó a invertir un poquito más en su propia casa. Al fin y al cabo no viajaba, no gastaba en otras cosas y esa plata que le sobraba decidía invertir en su casa», señala Landa, identificando una reorientación del gasto discrecional hacia mejoras del entorno doméstico.
Esta transformación en la demanda exigió a Tigre una adaptación rápida de sus capacidades productivas. La empresa tuvo que reconfigurar sus líneas de producción, optimizar su cadena de suministro y reevaluar sus estrategias de distribución para satisfacer un incremento de demanda que llegó en medio de restricciones logísticas globales sin precedentes.
Adaptación
«Creo que ya año 2023 más o menos obviamente hubo una caída en general, principalmente capaz por lo que se adelantó dentro de los años post pandemia», reconoce Landa, señalando la normalización posterior del mercado. Este enfriamiento gradual respondió en parte al carácter anticipatorio que tuvo el auge inicial: muchas de las inversiones en construcción y remodelación que se hubieran realizado en un periodo más largo se concentraron en los primeros años post-pandemia.
Sin embargo, incluso ante esta contracción generalizada del mercado, Tigre logró mantener una posición de fortaleza. «Como grupo Tigre siempre estuvimos bastante firmes. En todas las geografías en las que actuamos, nos seguimos expandiendo en algunos mercados», asegura el directivo, destacando la capacidad de la empresa para navegar tanto en períodos de crecimiento acelerado como en fases de ajuste.
Esta resiliencia se sustenta en la diversificación estratégica de Tigre, que ha sabido balancear su exposición a diferentes segmentos dentro del sector. Su presencia en el mercado domiciliario (hogares y edificios), en el sector agrícola con soluciones de riego, y en infraestructura pública con redes de agua y saneamiento, le permite compensar fluctuaciones sectoriales específicas y mantener un crecimiento sostenido a nivel corporativo.
«Nos hemos expandido en los últimos años en Estados Unidos con adquisiciones», añade Landa, revelando que la estrategia de crecimiento de Tigre no se ha limitado a resistir los embates macroeconómicos, sino que ha aprovechado oportunidades para fortalecer su posición global mediante expansiones estratégicas en mercados clave.
Entornos políticos cambiantes
Operar en América Latina implica navegar por entornos políticos a menudo volátiles. Sin embargo, Landa destaca que la compañía ha desarrollado una capacidad extraordinaria para adaptarse: «Al ser una multinacional con presencia en tantos países, con tantas culturas diferentes, con tantos sentidos políticos que han ido cambiando en todos lados, tenemos bastante conocimiento de cómo ir actuando ante las diferentes situaciones».
Esta flexibilidad se traduce en estrategias diferenciadas según el contexto de cada mercado. «Hace más de 30 años que estamos en Argentina y creo que no es algo que nos sorprenda, tenemos el conocimiento de cómo manejarnos en diferentes economías con diferentes situaciones. Sabemos que a veces la infraestructura va a ser mejor, a veces va a ser peor, tenemos un negocio que está preparado justamente para eso», subraya.
Cultura organizacional
El reconocimiento como mejor empresa para trabajar en Bolivia no es simplemente un galardón más en la repisa de trofeos corporativos de Tigre. Representa la culminación de una estrategia deliberada y sistemática para construir un entorno laboral diferencial, sustentado en valores tangibles que impactan directamente en el desempeño operativo y financiero de la compañía.
«Estar entre los mejores lugares para trabajar, primero te trae mejores talentos. Hay gente que quiere venir a trabajar acá porque sabe que se trabaja de buena manera, se trabaja con comunicación, se trabaja con confianza, se trabaja con transparencia», explica Cristian Landa, revelando la perspectiva estratégica que subyace a la política de gestión humana de Tigre.
Esta visión trasciende los enfoques tradicionales de recursos humanos para posicionar la cultura organizacional como una auténtica ventaja competitiva. En un mercado donde la innovación tecnológica puede ser rápidamente replicada y las barreras de entrada son cada vez menores, la capacidad para atraer y retener a los mejores profesionales se convierte en un diferenciador crítico.
Valores
Juan Pablo Rubilar, gerente general de Tigre Bolivia, refuerza esta idea al señalar que «este reconocimiento confirma lo que hemos trabajado dentro de la empresa en los últimos años, creando una cultura de colaboración y solidaridad y propiciando un desarrollo integral en un entorno motivador». Esta declaración evidencia que la cultura organizacional de Tigre no es accidental sino el resultado de esfuerzos sistemáticos y sostenidos en el tiempo.
Uno de los aspectos más destacados de esta cultura es la ausencia de barreras jerárquicas. En Tigre Bolivia no existen oficinas cerradas ni espacios exclusivos. Directivos y operarios comparten los mismos entornos, facilitando una comunicación fluida y directa. Esta proximidad física se traduce en apertura y accesibilidad, elementos que el 96% de los colaboradores valora positivamente según las encuestas internas.
«Gente que está contenta con su trabajo, gente a la cual le gusta venir a trabajar, es esa gente que está dispuesta siempre a dar ese plus, ese poquito extra que en situaciones o en momentos donde más se necesita, a veces es totalmente necesaria la realidad», enfatiza Landa, estableciendo una conexión directa entre satisfacción laboral y rendimiento.
La empresa ha comprendido que el compromiso extraordinario no puede ser impuesto desde la dirección. «La realidad es que no se puede obligar a la gente a que entregue ese plus, es algo que tiene que salir solo de las personas y eso sale solo cuando la persona lo quiere hacer», reflexiona el directivo.
Promesas cumplidas
Este compromiso con la cultura organizacional se refleja también en las prácticas de desarrollo profesional. Más del 33% de las vacantes en los últimos cuatro años se han cubierto mediante promociones internas, evidenciando un compromiso real con el crecimiento profesional de los colaboradores. Programas como Job Rotation, Planes de Desarrollo Individual (PDI) y plataformas con más de 1.000 cursos de capacitación continua demuestran que la inversión en capital humano es prioritaria dentro de la estrategia corporativa de Tigre.
«Como empresa tenemos esa obligación y, de vuelta, no es solo para la foto, es para beneficio mismo de la empresa, creo que es un mutuo beneficio», afirma Landa, subrayando que lejos de ser un gasto o una concesión, la inversión en cultura organizacional representa una de las decisiones más rentables para la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
La cultura de Tigre trasciende lo meramente laboral para abarcar también la responsabilidad social. A través del Instituto Roberto Carlos Hansen, la empresa implementa programas tanto internos como externos. Un ejemplo destacado es la campaña «Mi Baño Nuevo», que Landa describe así: «todos los años elegimos un baño entre todos nuestros funcionarios, un baño de cada país, para refaccionarlo y para remodelarlo y para que la gente pueda vivir mejor».
Perspectivas en Bolivia
A pesar de los desafíos económicos que enfrenta Bolivia, Landa mantiene una visión optimista y estratégica. «Nuestro objetivo es seguir creciendo y pasar a ser el líder de las Américas en todo lo que es conducción de fluidos». Para el mercado boliviano específicamente, el foco está en «cómo aceleramos nuestro servicio al cliente».
Según el ejecutivo, aunque el producto y la marca ya son diferenciales reconocidos, el siguiente paso es elevar la experiencia del cliente. «Necesitamos que nuestro nivel de atendimiento al cliente, nuestro nivel de servicio sea algo diferente, que realmente le agregue valor a las personas. Sumar esa tercera pata de tener un nivel de servicio, un nivel de atención que sea diferencial, creo que nos ayudaría bastante», detalla.
Ante la incertidumbre económica, Landa prefiere no especular sobre escenarios futuros, pero sí destaca la capacidad de adaptación de la compañía. «Van a ser momentos capaz difíciles, pero los que salgan parados de esto creo que van a salir cada vez más fortalecidos y no tengo duda que por la experiencia que hemos vivido en otros países vamos a salir parados tranquilamente».
En un mercado donde el 96% de los colaboradores afirma sentirse orgulloso de trabajar en Tigre Bolivia, la empresa continúa demostrando que una cultura centrada en las personas no solo genera bienestar interno, sino que constituye también una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
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